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El credo de la mente persistente y apasionada: Bold o las “28 Leyes de Peter” (Diamandis)

En la primera parte del libro Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World (Audaz: cómo ir a lo grande, crear riqueza e impactar al mundo, 2015), secuela de su título previo Abundance (2012), Peter H. Diamandis y Steven Kotler analizan las tecnologías exponenciales que permiten a emprendedores desconocidos desafiar y dislocar los negocios de poderosas corporaciones multinacionales, para construir de la noche a la mañana nuevas empresas y negocios de billones de dólares. En la segunda parte del texto analizan la “Sicología de la Audacia”, o las herramientas mentales que constituyen el fundamento que todo emprendedor necesita para pensar en gran escala. El libro finaliza con el análisis de las opciones disponibles para cualquier emprendedor que le permiten apalancarse con el poder de las multitudes (el poder del crowd), para levantar capital, encontrar rápidamente soluciones a problemas complejos o formar comunidades que transformen radicalmente el mundo.

Peter Diamandis es una de las figuras más reconocidas del pensamiento visionario, innovador y emprendedor. Cuenta en su historial con más de 15 compañías fundadas, entre las que se encuentran conceptos tan disruptivos como la International Space University (ISU), institución de educación superior dedicada al desarrollo del espacio exterior con propósitos pacíficos a través de programas docentes y de investigación multidisciplinarios internacionales; el premio Ansari-XPRIZE, para desarrollar un vehículo espacial tripulado reusable que pudiera lanzarse al espacio en dos ocasiones en un periodo de dos semanas; Singularity University, institución de investigación y educación dedicada a educar, inspirar y potenciar a líderes emprendedores para aplicar las tecnologías exponenciales para afrontar los grandes problemas del mundo; Planetary Resources, para desarrollar las tecnologías que permitan la minería en los asteroides cercanos a la Tierra, y Human Longevity, Inc., empresa enfocada en extender la longevidad saludable de los seres humanos.

En Bold, Diamandis narra que en los primeros días de la ISU su compañero Todd Hawley, a manera de broma, colocó en la pared una copia de la famosa Ley de Murphy, que postula: “Si algo puede salir mal, saldrá mal”. Incomodado por este enfoque negativo, Diamandis escribió una semana después la frase “Si algo puede salir mal, ¡arréglalo! (¡Al diablo con la Ley de Murphy!)” y encabezó la declaración con el título “La Ley de Peter”. A lo largo de los años, Diamandis fue coleccionando una serie de leyes que, según confiesa, le han resultado de utilidad para afrontar tiempos difíciles y para emprender en tiempos de oportunidades.

Peter, de hecho, nos convoca a coleccionar aquellas frases que nos impulsen y apalanquen, en función de la historia personal de cada cual, para seguir adelante y confrontar las dificultades. Consecuentemente, para inspirar y convocar a que cada uno de nosotros emprenda la tarea de formular su propia serie de leyes, presentamos en esta nota “Las 28 leyes de Peter Diamandis”:

El credo de la mente persistente y apasionada

  1. Si algo puede salir mal, ¡arréglalo! (¡Al diablo con la Ley de Murphy!).
  2. Cuando te den una elección – ¡toma ambas opciones!
  3. Proyectos múltiples llevan a éxitos múltiples.
  4. Inicia en la cima, y desde ahí trabaja tu camino hacia más arriba.
  5. Hazlo “según el libro de reglas”… ¡pero conviértete en el autor!
  6. Cuando te veas forzado a transigir, ¡demanda más!
  7. Si no puedes ganar, ¡cambia las reglas!
  8. Si no puedes cambiar las reglas, ¡ignóralas!
  9. La perfección NO es opcional.
  10. Cuando te confronten sin reto – ¡fabrica uno!
  11. Un “no” sólo significa que hay que comenzar desde un nivel más arriba.
  12. No camines cuando puedes correr
  13. Cuando dudes, ¡PIENSA!
  14. La paciencia es una virtud, pero la persistencia hasta el punto del éxito es una bendición.
  15. La rueda ruidosa siempre es reemplazada.
  16. A medida que seas más veloz, el tiempo transcurrirá más lentamente, y tú vivirás más.
  17. La mejor manera de predecir el futuro es crearlo por ti mismo.
  18. El resultado de la razón aritmética de “algo” a “nada” es el infinito.
  19. Consigues lo que te motiva.
  20. Si piensas que es imposible, eso quiere decir que es imposible para ti.
  21. Un experto es la persona que puede decirte exactamente cómo no se puede hacer algo.
  22. El día antes de que una idea se convierta en un descubrimiento o desarrollo disruptivo, es sólo una idea descabellada.
  23. Si fuera fácil, ya estaría hecho.
  24. Sin un objetivo claro, fallarás en todos tus tiros.
  25. Fracasa rápidamente, fracasa frecuentemente, aprende de tus fracasos.
  26. Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo.
  27. El recurso más precioso del mundo es la mente persistente y apasionada.
  28. La burocracia es un obstáculo que debe ser conquistado con persistencia, autoconfianza y de ser necesario, ¡con un bulldozer!

Las leyes 12 y 15 son de Todd B. Hawley. La Ley 17 está adaptada de Alan Kay. La Ley 21, adaptada de Robert Heinlein. La Ley 24, de Byron Lichtenberg. La Ley 25 de John Maxwell.

 

Fuentes:

Diamandis, Peter, Steven Kotler. Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World. 2015, New York, Simon & Schuster (Kindle Edition)

http://diamandis.com/bold

http://www.diamandis.com/abundance/

https://en.wikipedia.org/wiki/International_Space_University

https://en.wikipedia.org/wiki/Singularity_University

https://en.wikipedia.org/wiki/Ansari_X_Prize

https://en.wikipedia.org/wiki/Planetary_Resources

Siete preguntas vitales para construir el futuro de tu startup

En esta nota quiero compartir con nuestros emprendedores y empresarios las “siete preguntas que todo negocio debería responderse” para poder apuntar hacia un futuro factible.

Estas preguntas son las que plantea Peter Thiel en su libro Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future. El texto es muy relevante, en primer lugar, porque es una versión actualizada de las notas tomadas por Black Masters, alumno de Maestría en la Universidad de Stanford, quien asistió al curso CS183 sobre startups que Thiel impartió en la primavera del año 2012. La versión original online de las notas de Masters puede consultarse en forma libre en el vínculo: http://blakemasters.com/peter-thiels-cs183-startup. El libro presenta una versión revisada, actualizada y ampliada por Masters y Thiel, después de que el primero convenciera al segundo acerca de la necesidad de convertir las notas en libro.

En segundo lugar, el texto es importante por la propia personalidad de Thiel, quien fue parte del equipo de trabajo que diseñó, lanzó y puso en operación el proyecto que, con el paso del tiempo, se convirtió en la exitosísima empresa de pagos electrónicos llamada PayPal. Una vez que la empresa se consolidó en el mercado, Thiel fue durante un tiempo su CEO (Chief Executive Officer). Es importante recordar que este equipo de trabajo original fue tan exitoso que, en el medio de los emprendedores y empresarios tecnológicos, ha llegado a ser conocido con el mote de “La mafia de PayPal” (The PayPal Mafia), ya que muchos de sus integrantes han continuado con una trayectoria de emprendimientos tecnológicos altamente exitosos, como es el caso de Elon Musk, cofundador de Tesla Motors (productora de automotores eléctricos de alto desempeño y diseño), SpaceX (fabricante y proveedor de servicios aeroespaciales) y quien es también presidente del Consejo de Administración de la compañía de energía solar Solar City.

Regresando a Peter Thiel,  es reconocido ampliamente como el “Don” de la PayPal Mafia, en clara alusión al personaje de Don Corleone, el capo de la familia Corleone en la película El Padrino, de Francis Ford Coppola. Este reconocimiento deriva de la exitosa trayectoria de Thiel: fue el primer inversionista externo de Facebook, donde actualmente es parte del Consejo de Administración ; ha hecho inversiones en etapas iniciales en varias startups altamente exitosas, como LinkedIn, Yelp y Palantir Technologies, donde además de fundador, es presidente del Consejo de Administración de la empresa. Además preside Clarium Capital, fondo de inversión que administra más de dos mil millones de dólares, y es socio de The Founders Fund, un fondo de capital de riesgo de 275 millones de dólares.

A la vista de esta trayectoria y de estos logros, hay que tomar muy en serio “las siete preguntas que todo negocio debe responder”, formuladas por Thiel:

  1. La pregunta de ingeniería: ¿puedes crear tecnologías de ruptura, en vez de únicamente crear mejoras incrementales?
  2. La pregunta de la oportunidad: ¿es ahora, este momento en particular, el momento correcto para comenzar tu negocio?
  3. La pregunta del “monopolio”: ¿estás comenzando tu negocio controlando una enorme participación, dentro de un pequeño mercado?
  4. La pregunta sobre las personas: ¿tienes al equipo humano adecuado para desarrollar y concretar tu idea?
  5. La pregunta sobre la distribución: ¿tienes una manera no sólo para crear y producir, pero sobre todo para distribuir tu producto?
  6. La pregunta hacia el futuro: ¿podrás defender y acrecentar tu participación de mercado dentro de diez años y aún más allá hacia el futuro?
  7. La pregunta sobre “el secreto”: ¿haz identificado la oportunidad única en el mercado, que otros no alcanzan a identificar?

Thiel postula que todo buen plan de negocios debe incluir las repuestas a estas preguntas, ya que si no tienes las respuestas adecuadas, es muy probable que tu negocio fracase. Por el contrario, si tienes respuestas para todas, seguramente controlarás tu fortuna y tu éxito está prácticamente asegurado. Pero incluso, nos dice Thiel, cinco o seis respuestas correctas pueden hacer que tu negocio progrese.

¿Y tú? ¿cuántas respuestas correctas tienes en tu emprendimiento o negocio?

Emprendedor o equipo de trabajo: ¿qué va primero, la gallina o el huevo?

Si buscamos en una revista especializada o en algún recurso de Internet la definición de emprendedor, seguramente encontraremos conceptos como estos: el emprendedor es un personaje con una personalidad extraordinaria, con una visión mucho más amplia que las demás personas, que le permite descubrir una oportunidad en el mercado, idear una solución, construir un producto o servicio que el mercado demanda ávidamente, fundar una compañía que crecerá a ritmos exponenciales y que, al final de la historia, lo llevará a convertirse en millonario o multimillonario.

¿Te resulta llamativa esta historia? Sin duda alguna que es una imagen digna de un reportaje periodístico, de una novela, incluso de una película. De hecho los medios de comunicación tienen una predilección especial por este tipo de historias, pues saben que casi seguramente generarán lectores, espectadores y ventas.

Sin embargo, si eres un verdadero emprendedor que está en el proceso de desarrollar un concepto, de llevar un producto o servicio al mercado, o de consolidar una compañía que respalde y dé seriedad a tus esfuerzos, sin duda alguna sabes que en la vida cotidiana las cosas no son tan simples ni tienen un color de rosa tan marcado, y que en la vida real siempre hay un sinfín de retos que debes enfrentar y resolver en el día a día.

Es probable que hayas pensado que esta imagen romántica del emprendedor, que evoca la del “caballero andante” que recorre solitario los caminos para “desfazer entuertos”, como diría el ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha, es una imagen enormemente atractiva. Es probable que sepas también que esta imagen tiene muy poco fundamento, pues todo emprendimiento que realmente valga la pena por su capacidad de impactar de manera importante en la vida de las personas, siempre requiere siempre de esfuerzos de colaboración, de trabajo compartido, de muchas horas de preocupación y desvelos, pero también de alegrías y logros, compartidos con aquellos que creen y comparten tus sueños.

De hecho, se dice que una de las características que mejor puede perfilar a un emprendedor exitoso es su capacidad para identificar talentos y capacidades diferentes en otras personas, su capacidad para convocar a otros a compartir su visión, su capacidad para integrar equipos de trabajo de alto rendimiento, su capacidad para cultivar la empatía que es indispensable para mantener a un grupo de personas con orígenes, intereses y personalidades diferentes, integrados como un equipo que persigue con pasión un mismo sueño.

Puede decirse, sin sombra de duda, que emprendimiento exitoso es en la mayoría de los casos, casi seguramente sinónimo de equipos exitosos.

Al este respecto quiero compartir con ustedes, amigos lectores, una experiencia vivida recientemente en carne propia: el líder de nuestro equipo recientemente enfrentó una circunstancia personal muy desfavorable, que ocasionó tuviera que ausentarse durante un periodo de tiempo importante, mientras la empresa tenía el reto de completar tareas y proyectos estratégicos. De hecho, nuestro líder requirió también del apoyo personal de otro de los socios fundadores de la empresa, para estar en capacidad de enfrentar su reto.

Nos preciamos de llevar en nuestra marca el nombre de “Colectivo” al lado de nuestro nombre “Startblueup”. Fue esta circunstancia adversa la que nos regaló la oportunidad de apreciar el valor de haber invertido tiempo y esfuerzo para integrar y desarrollar un equipo de trabajo profesional y comprometido. Bajo el liderazgo de dos de los socios activos que quedamos respaldando nuestra empresa, sumando el trabajo comprometido y dedicado de nuestro equipo de colaboradores, todas las tareas pudieron concluirse en tiempo y forma, con los estándares de calidad que identifican siempre a nuestros proyectos.

Hay que reconocer que fue un periodo particularmente difícil y complicado. Debieron realizarse muchos esfuerzos para enfrentar y resolver problemas que, en presencia de nuestro líder, podrían haberse desahogado en forma fácil y expedita. No obstante, la gran enseñanza, el gran aprendizaje de esta experiencia fue que la unión y la solidaridad de un equipo motivado y comprometido pueden superar cualquier obstáculo y resolver cualquier reto.

Así que ya lo sabes, amigo emprendedor: si quieres un crecimiento exponencial que te lleve a aportar valor a tu comunidad en forma extraordinaria, el camino pasa siempre por reconocer, convocar, integrar y cultivar a un equipo de alto rendimiento que te acompañe en los momentos de triunfo, pero que sobre todo camine contigo y te preste su apoyo en los momentos difíciles y de desfallecimientos.

En el dilema de quién va primero, “si la gallina o el huevo”, mi opinión es que lo primero es el equipo, después el equipo, y al final, en el camino al éxito, va el equipo también primero.

Colectivo Startblueup
Equipo de trabajo en Colectivo Startblueup

El gobierno corporativo, pieza central de la relación entre emprendedores e inversionistas

Cuando los emprendedores logran institucionalizar su sueño, al pasar desde una organización o un grupo informal de soñadores hacia una empresa legalmente constituida, ese el momento en que se abren nuevas posibilidades de conseguir financiamiento para impulsar el emprendimiento.

Después de recabar la “primera ronda de financiamiento” entre las tres “F” (family, friends and fans, o fools, como solía decirse antes; es decir, familia, amigos y admiradores, “locos”, o “admiradores locos”), la formalización a través de una empresa abre la puerta al ingreso de inversión de capital semilla, como palanca para consolidar el desarrollo del concepto y para impulsar la inserción y crecimiento del producto o servicio en condiciones reales de mercado.

No obstante, tratándose de dinero, el manejo del asunto es siempre delicado, y en este caso concreto, implica visiones y objetivos diferentes, sino es que divergentes por completo. Veamos primero el caso del emprendedor, quien aspira a obtener el mayor monto de inversión posible, cediendo el mínimo de propiedad accionaria de su empresa. El inversionista no sólo aspira a maximizar el porcentaje de participación accionaria que obtendrá a partir de un monto de inversión predeterminado, también aspira que los recursos que va a poner en manos del emprendedor se apliquen de la mejor manera posible, para impulsar el despegue y crecimiento de la empresa, ya que si la empresa no compite exitosamente en el mercado, los recursos invertidos se perderán por completo, independientemente de qué tan pequeña o qué tan grande sea la proporción de participación accionaria del inversionista.

¿Cómo gestionar, entonces, objetivos aparentemente tan dispares? La respuesta se encuentra al momento de constituir la empresa, que es cuando se debe optar por la figura legal más adecuada para ambas partes que convergen en el emprendimiento, que para el caso de México es la Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI, por su siglas). La SAPI es una modalidad de persona moral que, tanto por el marco legal que la rige (La Ley del Mercado de Valores, en primer instancia, y la Ley General de Sociedades Mercantiles en forma supletoria), tanto como por las figuras que pueden preverse en su Estatuto, está en la posibilidad de establecer un sistema de pesos y contrapesos que permitan balancear la difícil y a veces conflictiva relación entre emprendedores e inversionistas.

En esta nota me voy a concentrar solamente en uno de los aspectos de este sistema de pesos y contrapesos: el gobierno corporativo. Comenzaré estudiando el ejemplo contrario, analizando lo que ocurre cuando los emprendimientos se constituyen bajo figuras que permiten el gobierno y control unipersonal (como es el caso de las Sociedades Anónimas, las muy populares SA). En estos casos es una sola persona, normalmente el emprendedor, quien tiene todos los poderes para tomar todo tipo de decisiones, desde las administrativas hasta las patrimoniales. Muchas de estas decisiones pueden ser afortunadas, pero unas cuantas malas decisiones pueden ser fatales para el futuro de la empresa. En la calidad de las decisiones del emprendedor pueden influir muchos factores, pero en la balanza de lo negativo pesa mucho la “ceguera de taller” y el apasionamiento, que puede hacer que un emprendedor tome decisiones con la mejor intención posible, pero con los peores resultados para su emprendimiento.

Por el contrario, la SAPI prevé la existencia de un gobierno corporativo, que obliga a la empresa a gobernarse mediante un Consejo de Administración donde deben estar representados, mediante consejeros, todas las minorías de accionistas que componen el cuadro accionario de la empresa. Para ser más específico, todo accionista que detente al menos un 15% de propiedad accionaria tiene derecho a exigir que se le otorgue un asiento en el Consejo de Administración. El gobierno corporativo así constituido asegura que todas las partes interesadas estén al tanto de la conducción de la sociedad, de los planes de producción y ventas, de la formulación y ejercicio del presupuesto, de las decisiones patrimoniales, del registro contable, del cumplimiento de las obligaciones fiscales, de las decisiones de adquirir créditos, del proceso de ejercicio de los recursos crediticios, del cumplimento de las obligaciones asociadas con la amortización de las obligaciones crediticias y, desde luego, con la aplicación adecuada en el emprendimiento de los recursos obtenidos como capital de inversión.

De manera paralela, el otro elemento central del gobierno corporativo son los órganos de control. A semejanza de los órganos de gobierno, en la SA la función de control suele asignarse en forma unipersonal a un solo comisario. Aunque sin duda alguna hay comisarios muy profesionales y dedicados, entre los emprendedores suele ser frecuente la mala práctica de nombrar como comisario a conocidos o amigos que muchas veces no tienen ni la preparación ni el tiempo para ejercer esta responsabilidad, lo que deteriora la calidad de la función de control, en perjuicio del propio emprendedor y de la empresa.

Por otro lado, aunque en las etapas inicial de crecimiento de una SAPI también se puede asignar la función de control a un comisario en forma unipersonal, la Ley del Mercado de Valores y las buenas prácticas de gobierno corporativo prevén que la función de control pueda y deba estar asignada a cuerpos colegiados, por ejemplo el Comité de Control y Auditoría y el Comité de Buenas Prácticas Corporativas. Nuevamente, esta estructura colegiada y corporativa sienta bases para que las minorías accionarias puedan realizar una adecuada vigilancia acerca de cómo se ejercen los recursos obtenidos, y cómo se registra y controla la aplicación del gasto (control financiero y contable).

¿Por qué son importantes estos elementos para atraer a un inversionista de capital de capital semilla o de capital de riesgo? Porque representan el “andamiaje” legal e institucional mediante el cual los inversionistas pueden ejercer un control razonable acerca del uso y destino que el emprendedor le da a los recursos que están aportando a la sociedad. La presencia de los inversionistas en las sesiones del Consejo de Administración asegura la supervisión del rumbo general de la operación, permite atajar decisiones tomadas apresuradamente o en forma emocional; genera un espacio para brindar consejos y retroalimentación al emprendedor, para ir corrigiendo el rumbo sobre la marcha, con base en la experiencia de quienes hoy son empresarios e inversionistas, pero que en algún otro momento de su vida también fueron emprendedores.

¿Cuál es el resultado neto, entonces, de un emprendimiento que se apoya en una empresa con gobierno corporativo? El resultado es un paso más firme, más meditado, con mayores apoyos, donde, según el refrán tradicional mexicano, aplica aquello de que “dos cabezas piensan mejor que una”.

Así pues, estimados emprendedores, hay que abrir la mente y aceptar de buena gana la institucionalización a través del gobierno corporativo, que es mucho más prometedora para el éxito de la empresa que una dirección unipersonal. Consecuentemente, si vas a constituir una empresa para formalizar tu emprendimiento, asegúrate que sea bajo la figura de una Sociedad Anónima Promotora de Inversión.

Mark Zuckerberg y el reto de la lectura: A Year of Books

El 30 de diciembre de 2014, Mark Zuckerberg, founder y CEO (Chief Executive Officer) de Facebook, quien es quizá uno de los emprendedores más influyentes y admirados de los últimos años, planteó en su página personal de Facebook (www.facebook.com/zuck) una solicitud para realizar un “crowdsourcing” de ideas para definir un reto personal para el año 2015 que estaba por iniciar, y así dar continuidad a los retos personales realizados por él en años previos. La idea general era ampliar su perspectiva y aprender algo sobre el mundo, más allá de su trabajo en Facebook.

A la convocatoria respondieron, según declaraciones del propio Zuckerberg, 50 mil personas de la comunidad. Las ideas iniciales propusieron algunas actividades que Mark, de alguna u otra manera, ya había venido realizando, como donar dinero para personas necesitadas (Zuckerberg y su esposa Priscilla mantienen una activa participación en acciones filantrópicas orientadas a las personas y países con mayor marginación en el mundo); conocer a una persona diferente cada día del año (reto realizado por Mark en 2013) , en tanto que otras personas le sugirieron impartir una clase, actividad que había realizado ya en el pasado, además de que ya tenía pensado regresar a las aulas en el futuro.

Muchas personas propusieron retos de lectura. Algunas de las ideas destacadas fueron leer mensualmente un libro que le fuera sugerido por alguna otra persona o leer la Biblia. Amin Zoufonoun, amigo y Vicepresidente de Desarrollo Corporativo de Facebook, sugirió que Mark leyera y aprendiera todo lo que pudiese sobre un nuevo país cada semana.

Finalmente, Zuckerberg decidió tomar como reto para el año 2015 leer un nuevo libro cada dos semanas, con el objetivo de aprender más acerca de diferentes culturas, distintas creencias, otras historias y tecnologías. Para aquellos interesados en acompañarlo con este reto, puso en marcha la página denominada “A Year of Books” (www.facebook.com/ayearofbooks) o en su versión en español, “Un año de libros”.

Los libros que han pasado a formar parte de este reto son, hasta el momento, los siguientes:

  1. The End of Power; From Boardrooms to Battlefields and Churches to States, Why Being In Charge Isn’t What It Used to Be, de Moisés Naím, (Basic Books). Se consigue en versión en español bajo el título El fin del poder. Se incorporó al reto el 2 de enero de 2015.
  2. The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined, de Steven Pinker (Penguin Books). Se consigue en español bajo el título Los ángeles que llevamos dentro. Se incorporó al reto el 18 de enero.
  3. Gang Leader for a Day: A Rogue Sociologist Takes to the Streets, de Sudhir Venkatesh (Penguin Books). Se incorporó al reto el 2 de febrero.
  4. On Immunity: An Inoculation, de Eula Biss (Fitzcarraldo Editions). Se incorporó al reto el 18 de febrero.
  5. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration, de Ed Catmull (Random House). Se incorporó al reto el 3 de marzo.
  6. The Structure of Scientific Revolutions, de Thomas S. Kuhn (The University of Chicago Press). Se consigue versión en español bajo el título La estructura de las revoluciones científicas (Fondo de Cultura Económica). Se incorporó al reto el 17 de marzo.

Un aspecto interesante es que la presencia de Zuckerberg en la opinión pública internacional le ha permitido convocar directamente a los autores para sesiones de preguntas y respuestas sobre los textos, que se realizan a través de la página de A Year of Books, en días y horarios previamente establecidos, con lo cual los lectores que están siguiendo el reto pueden interactuar directamente con los creadores de los textos.

El reto me pareció interesante y, como lector ávido que en tiempos recientes había “perdido el paso” de la lectura, de inmediato me sentí convocado. Para añadir una dimensión de reto adicional y para incrementar mi comprensión del idioma inglés, decidí realizar las lecturas todas las lecturas en este idioma, tal y como las está realizando Mark.

En las próximas entradas de este blog iré comentando mis experiencias personales al seguir este reto, e iré dando una breve reseña comentada de cada uno de los textos. Los invito a que sigan conmigo el reto a lo largo del año. No se pierdan la próxima entrega.

(imagen: Torres de Serranos, Valencia, España. Fotografía del autor)

¿Qué puedo hacer para fondear mi emprendimiento? (parte 3 de 3)

En esta tercera y última nota sobre el tema de fondeo de emprendedores y emprendimiento, a partir del análisis del crowdfunding, de los inversionistas ángeles y los inversionistas de capital de riesgo que realizamos en las dos notas pasadas, con base en el artículo de Conner Forrest (@connerforrest) aparecido en el sitio especializado techrepublic.com, formularemos observaciones y comentarios críticos derivados de mi experiencia personal de casi veinte años como emprendedor, del trabajo del Colectivo Startblueup en el proceso de incubación y apoyo a emprendedores, y de una interesante nota sobre esta tema de Will Yakowicz

Comentarios críticos (y quizá incómodos) sobre el fondeo a emprendedores

En el Colectivo Startblueup suscribimos plenamente el punto de vista de uno de nuestros conferencistas, Guillermo Delgado Murillo, quien en uno de nuestros eventos postuló el principio que “el emprendedor puede ser su propio inversionista ángel”. Esta frase tiene que ver con dos actitudes fundamentales para todo emprendedor, que son en primer lugar la convicción de que hay que seguir adelante a pesar de todas las demoras e inconvenientes que puedan encontrarse en el camino, y en segundo lugar una decidida orientación hacia el mercado a través de la ventas.

Consecuentemente, el significado de la declaración de que “el emprendedor puede ser su propio inversionista ángel” es que todo emprendedor puede y debe generar un flujo de efectivo constante a partir de una constante y dedicada actividad de venta, que puede estar relacionada directamente con el concepto de su emprendimiento, que puede ser a partir de productos o servicios anexos y conexos a su concepto principal, pero que también puede estar vinculada con actividades o productos diversos, que le puedan generar ingresos para impulsar su emprendimiento, al menos en la parte inicial del lanzamiento de su concepto.

El analista Will Yakowicz (@willyakowicz) plantea en el sitio Inc.com que “levantar capital de riesgo es un error”, pues todo el proceso que demanda acceder a este tipo de recurso compite con el tiempo que el emprendedor podría estar dedicando a venderle a sus consumidores, recibiendo retroalimentación del mercado y mejorando su producto o servicio. Yakowicz cita la opinión de Fred Wilson, inversionista de capital de riesgo y cofundador de Union Square Ventures, cuyas inversiones han ayuda a proyectos como Twitter y Tumblr a escalar y convertirse en compañías exitosas.

Wilson afirma que, a partir de su experiencia personal de más de dos décadas en el proceso de apoyar a emprendedores, ha observado que existe una correlación inversa entre el éxito de un nuevo emprendimiento y el monto de capital obtenido en la fase de capital semilla y de capital de riesgo. Por paradójico que parezca, Wilson postula que “a menos capital obtenido, mayor éxito a largo plazo.

Una opinión similar es la de John Mullins, profesor asociado de la London Business School y autor del texto The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash que apareció recientemente en el Harvard Business Review, quien postula que hay cuatro grandes desventajas del capital semilla y del capital de riesgo en las etapas iniciales de todo emprendimiento, que son:

  1. El emprendedor desperdicia tiempo y recursos enfocándose en convencer a unos inversionistas muy probablemente incrédulos y renuentes de que su negocio será rentable a través de generar miles de consumidores, en lugar de enfocarse en conseguir esos miles de consumidores que harán su negocio rentable y, entonces sí, enormemente atractivo para los inversionistas.
  2. Los Venture Capitalists (VC) muy probablemente se sentirán obligados a proporcionar consejo e incluso a entrar en procesos de “micromanagement” de cada de decisión del emprendimiento. No obstante, la experiencia observada por Wilson en relación con el porcentaje de éxito de los fondos de inversión, donde más de la mitad de los fondos observados sólo arrojaron retornos de un dígito, e inclusive uno de cada cinco fondos arrojaron rendimientos negativos (una tendencia que probablemente puede extrapolarse a otros países, donde México no es la excepción a la tendencia) llevan a cuestionar si el “valor agregado” que otorgan los fondos justifica la intrusión cotidiana en las decisiones del emprendimiento, en muchos casos con objetivos e intenciones que pueden no ser coincidentes con los legítimos intereses del emprendedor.
  3. La compresión de la propiedad accionaria. Mientras más temprana sea la etapa del emprendimiento, mayor será la participación accionaria demandada por el fondo de inversión, y mayor la dilución de la propiedad del emprendedor. Una compañía con trayectoria en el mercado y con pruebas objetivas de la aceptación de su concepto, indudablemente que tendrá “la sartén por el mango” en una negociación de levantamiento de capital de inversión.
  4. El juego tiene la probabilidad en contra del emprendedor. Los fondos de inversión trabajan con un porcentaje de éxito de una a dos compañías exitosas de cada diez emprendimientos fondeados. Estos datos determinan su posición y exigencia en una negociación de inversión con un proyecto que se encuentra en sus primeras etapas de crecimiento. Wilson se pregunta si es este tipo de escenario de negociación el más deseable para un emprendedor que va iniciando.

Esperamos que este análisis haya contribuido a clarificar la pregunta de cómo fondear un emprendimiento. Si tú, estimado lector, estimado emprendedor, tienes dudas o deseas discutir estos conceptos, no dudes en contactarme a mí directamente, o ponte en comunicación con el Colectivo Startblueup.

Fuentes de información:

http://www.techrepublic.com/article/funding-your-startup-crowdfunding-vs-angel-investment-vs-vc

http://www.soyentrepreneur.com/23748-tendencias-negocios-crowdfunding.html

http://www.inc.com/will-yakowicz/why-raising-venture-capital-is-for-losers.html

¿Qué puedo hacer para fondear mi emprendimiento? (Parte 2 de 3)

En esta segunda nota sobre el tema de fondeo de emprendedores y emprendimiento, analizaremos los casos de los inversionistas ángeles y los inversionistas de capital de riesgo, con un análisis basado en el artículo de Conner Forrest (@connerforrest) aparecido en el sitio especializado techrepublic.com.

Inversionistas ángeles.

Es una persona (o grupo de personas) que pueden destinar parte de su patrimonio para invertir en un emprendimiento, a cambio de acciones. Típicamente fondean las etapas iniciales del proyecto, cuando el grado de riesgo es máximo, ya que quizá aún no se cuenta con un producto terminado, el modelo de negocios aún no está probado, o el número de clientes aún no ha llegado a la masa crítica mínima para garantizar la viabilidad de la empresa.

La asociación con un inversionista ángel, de acuerdo con el punto de vista de Tony Schy, un inversionista ángel, es como “un matrimonio donde el divorcio no va a ser nada fácil”, por lo que es mejor buscar alguien que aporte experiencia de negocios para asesorar al emprendedor (preferentemente en un ramo industrial o de servicios vinculado con el proyecto), además de capital.

Los inversionistas ángeles suelen ser más laxos que los inversionistas de capital de riesgo (Venture Capital o VC) en el uso de las métricas que miden el potencial de la inversión. La oportunidad para este tipo de inversionistas radica en aquellos emprendimientos que no tienen un modelo de negocios completamente desarrollado, o en compañías que requieren de acceso a capital en periodos críticos o muy restringidos, ya que usualmente se logra una decisión de inversión en un tiempo mucho más breve que lo que se requeriría para fondear un monto similar con un inversor de capital de riesgo.

Inversionistas de Capital de Riesgo (VC).

Es el mecanismo más identificado con el fondeo para emprendedores, con una ya larga historia en los países desarrollados, y un creciente desarrollo en México a lo largo de los últimos años. Su presencia más relevante es a partir de la figura institucional de los llamados “fondos de inversión de capital de riesgo” o “fondos de inversión de venture capital o VC”.

Sus principales ventajas radican en la posibilidad de conseguir “inversionistas de valor agregado” que puedan convertirse en miembros activos y proactivos del Consejo de Administración de la empresa, que proporcionen asesoría y consejo a partir de su experiencia como personalidades exitosas en el mundo de los negocios, que abran la puerta para el acceso a expertos, a posibles proveedores de alto valor agregado, a prospectos de clientes y, finalmente, a una mayor exposición a los medios de comunicación.

Otras ventajas importantes a tomar en cuenta son que los fondos de capital de riesgo están muy enfocados a promover el crecimiento y evolución del emprendedor, pues su propia rentabilidad (incluso su existencia) depende de que los proyectos que apoyen rápidamente lleguen a ser rentables. También ofrecen acceso a sumas mayores de inversión y, una vez que deciden trabajar con un emprendedor, pueden reservar recursos para participar y apoyar en segundas y terceras rondas de llamados de capital.

Por otro lado, los fondos de capital de riesgo demandan un mucho mayor rigor en la modelación de negocios, en las proyecciones financieras y en la valuación del potencial de la compañía, pues su nivel de exigencia en cuanto a los resultados obtenidos a partir del apoyo proporcionado es también mucho más estricta.

El artículo completo de Conner Forrest puede encontrarse en:

http://www.techrepublic.com/article/funding-your-startup-crowdfunding-vs-angel-investment-vs-vc

¿Qué puedo hacer para fondear mi emprendimiento? (parte 1 de 3)

Quizá la pregunta más importante y más difícil de abordar para todo emprendedor, es la que tiene que ver con el título de esta nota: ¿cómo puedo obtener el dinero que necesito para lanzar o impulsar mi emprendimiento? Y es que, finalmente, cuando ya se cuenta con una innovación en el producto, servicio o en los procesos, cuando ya se tiene idea clara del modelo de negocio, del esquema de monetización, incluso cuando ya se cuenta con un plan de negocios y unas proyecciones financieras, el momento de pasar a la acción requiere de la consecución de recursos.

Una parte de los recursos materiales puede conseguirse con imaginación y creatividad; una buena parte del recurso humano suele ser aportación directa del trabajo del emprendedor y su equipo (en su conjunto, estos dos factores se engloban bajo el famoso concepto del bootstraping), una parte de los recursos financieros más básicos e iniciales pueden conseguirse apelando a las 3F (Family, Friends, Fools o Fans), pero siempre se llegará al punto donde surgirá la necesidad de conseguir un monto más o menos relevante de recursos financieros para seguir adelante.

En esta serie de tres notas que presentaremos en el blog, relacionadas con este tema, analizaremos las tres fuentes de financiamiento que Conner Forrest (@connerforrest) describe en el sitio especializado techrepublic.com. En la primera nota estudiaremos el concepto de Crowdfunding, en la segunda nota analizaremos los inversionistas ángeles y los inversionistas de capital de riesgo, y en la nota final formularemos observaciones críticas y conclusiones.

Crowdfunding

Son plataformas de financiamiento público colaborativo, basadas en la nube. En el mundo de habla anglosajona las que tienen mayor posicionamiento son Kickstarter e Indiegogo. En México, la revista SoyEntepreneur.com identifica como actores destacados a Fondeadora (primera empresa de este tipo 100% mexicana), Idea.me y Transformadora Ciel.

Una plataforma de crowdfunding típicamente presenta una oferta de producto o servicio innovador (a través de un video o una secuencia de fotografías acompañado de texto descriptivo), una cantidad mínima que debe ser recaudada para poder producir el objeto o generar el servicio, y un esquema de aportaciones crecientes, donde la persona que aporta dinero (a quien llamaremos el fondeador) puede seleccionar el monto de su aportación y la recompensa que obtiene a cambio de su participación. Las recompensas pueden ser tan simples y simbólicas como un diploma de reconocimiento entregado por correo electrónico y una mención en la página web de la empresa, o ser tan complejas y de tan alto valor agregado como varios juegos del objeto o varios paquetes del servicio prometido, a veces con entrega incluida en todo el mundo.

La plataforma establece un periodo de tiempo bien delimitado para correr el proceso de fondeo. Cada fondeador que desea apoyar el proyecto debe hacer una oferta (respaldado por algún mecanismo de pago en línea de fácil ejecución), y la plataforma lleva el conteo de tiempo transcurrido y de las cantidades recaudadas. Una vez transcurrido el plazo, si se ha logrado recaudar al menos la cantidad mínima establecida para la campaña, el fondeo se considera positivo, los recursos se entregan al emprendedor, y al término del periodo de producción los fondeadores deberán recibir el producto o servicio prometido. La plataforma cobra una pequeña comisión por la gestión del proceso. Si no se alcanza el objetivo del monto mínimo a recaudar, entonces los fondeadores reciben de regreso los depósitos de su oferta, y la plataforma cubre sus costos a partir de la cuota de inscripción pagada por el proyecto.

En las plataformas de crowdfunding todos los actores del ecosistema emprendedor pueden conseguir objetivos de alto valor. Desde el punto de vista de los inversionistas, es una “pasarela” donde descubrir nuevas ideas. El éxito de la campaña de fondeo colectivo muestra que puede existir una demanda en el mercado para el servicio o producto, con lo cual puede mitigarse el factor de riesgo para un concepto innovador. Para los emprendedores, la plataforma y la campaña de crowdfunding es una “prueba de mercado” con venta anticipada del producto o servicio, con la oportunidad de obtener comentarios o retroalimentación por parte de los primeros clientes.

Aunque el esquema de crowdfunding brinda la oportunidad de obtener fondeo sin otorgar participación accionaria alguna, sí requiere de la entrega de un producto o servicio a cambio de la aportación. Hay que tomar en cuenta que, por más exitosa que pueda ser una campaña de este tipo, siempre estará enfocada en el segmento de mercado de los “early adopters”, por lo que no puede extrapolarse automáticamente sus resultados para los segmentos mayoritarios del mercado, ni considerarlo como un mecanismo sustentable de fondeo a largo plazo.

Fuentes de información:

El artículo de Conner Forrest puede encontrarse en:

http://www.techrepublic.com/article/funding-your-startup-crowdfunding-vs-angel-investment-vs-vc

Sobre el crowdfundig en México:

http://www.soyentrepreneur.com/23748-tendencias-negocios-crowdfunding.html